「採用を強化してほしい」と上層部から指示を受けるものの、採用したい層は競争が激しく思うとおりに採用ができない。採用し期待をかけた人たちが数年で離職することが続くーこんな状況に、採用・育成担当として徒労感を覚えていませんか。
また、育成に携わった現場の人たちが「どうせ辞める」と言い、育成することへの熱量が下がっていませんか。
今、人材の採用・定着に悩む組織の多くが似た状況に陥っています。
先日ある採用・定着のセミナーに参加したところ、採用のプロは語気を強めて「現有人材の定着と成長、エンゲージメント向上が最優先。その課題が解決されない限り、採用はうまくいきません」と断言されていました。
もし、このような課題が生じている場合は、「人的資本可視化指針」に則った取り組みをしていくことが有効です。今回はそのことを順序だててお伝えします。
ワイングラス型組織
自組織の社員構成を見た時に世間でよく言われる「ワイングラス」のような形になっていないでしょうか。
「ワイングラス型」の組織には次の特徴があります。
- 30〜40代の中核層が薄い
- ベテラン・シニア層が現場を支えている
- 若手を採用しても任せらえるようになったタイミングで離職する
- リーダーとして期待したい中途採用がなかなか採用できない
ではなぜ、ワイングラス型組織になってしまうのでしょうか。
その要因を４つの観点で整理していきます。
▼ ワイングラス型組織になってしまう4つの要因
観点１：働き方の価値観が大きく変化している
今の若手や中堅世代は、 勤務地・処遇・働きやすさ・自分の時間の確保など、 生活の充実を軸に仕事を選ぶ傾向 が強くなっています。
そのため、 「会社の都合」よりも「自分の生活」を優先できるかどうかを常に考慮しています。
観点２：自身が育った価値観のままのベテランの指導が若手の離職に直結しやすい
ワイングラス型組織では、 ベテランが若手（や中途採用者）を指導する構造が自然に生まれます。
しかし、
- 「自分の生活」を優先する働き方への価値観が理解できず、自身の社会人経験をベースとした価値観で相手をはかるため、関わり方がズレる
- 指示や指導が「口頭」中心
- デジタル化できる業務をアナログで対応している
など、これまでの価値観ややり方を見直すことなく取り組むため、若手や中堅が「ここで成長できるか」を早期に判断するといった理由から、 指導の質が離職率に直結するリスク が高いのです。
観点３：リーダー職への昇格が“負担”として受け取られやすい
また、一定の力がついた若手・中堅に対して、 「そろそろリーダーへ」という期待がかかります。しかし、
- 責任が増える
- 時間の融通が利かなくなる
- 自分のやりたいことができなくなる
という不安から、 昇格＝キャリアの魅力、ではなく、負担 に感じて離職につながるケースが増えています。
観点４：リーダー職になってもフォローできる体制が弱い
ワイングラス型組織では、
- リーダーが孤立しやすい
- 周囲がフォローできる体制が整っていない
- 育成・評価・業務が属人的になりやすい
という構造的な課題があります。
以上４つの観点から整理しましたが、このような状態となっている時、どのような解決が必要でしょうか。
実は、今上場企業が求められている「人的資本経営可視化指針」に則り「仕組みで支える」思想が有効です。
人的資本可視化指針が効果を出しやすい理由
人的資本経営可視化指針は、経営戦略をもとに人材育成戦略を構築し、
【採用・育成・配置・評価・エンゲージメント】を一体で捉えることを求めています。
ワイングラス型組織は、この「一体設計」がないことがそのまま課題に直結しています。
つまり、
- 育成だけ強化しても離職は防げない
- 採用だけ増やしても中核層は育たない
- 評価だけ変えても行動は変わらない
- さみだれ式の施策では効果が出ない
という構造です。
だからこそ、しっかり人材育成戦略（制度・環境づくり含む）を立てたうえで施策を行い１つずつ積み上げ、成果検証をしながら、現有人材が理解・納得しやすいように進めていく。これが、 ワイングラス型組織が人的資本経営に則って取り組むメリットです。
長期で取り組むことで「組織の疲弊」が止まり、成長が始まる
繰り返しになりますが、ワイングラス型組織は、 短期の施策を積み重ねても成果が出にくい構造を持っています。
逆に、
- 長期で育成を設計する
- リーダーを仕組みで支える
- ベテランの知恵を形式知化する
- 若手が安心して成長できる環境を整える
という取り組みを続けることで、 組織の疲弊感が止まり、成長の循環が生まれます。
これは、人的資本経営の可視化指針が求める方向性と完全に一致します。
▼まとめーワイングラス型組織は「長期で育てる」思想と最も相性がよい
- 未来を担う中核層が薄い
- ベテランが支えている
- 若手や中堅の採用が厳しく、定着に不安
- リーダー層が育たない、離職する
ここまで見てきたように、上記の現象が起きているワイングラス型組織は構造的な課題を抱えています。しかし同時に、人的資本経営の可視化指針と非常に相性が良い組織でもあります。こうした組織は、 人的資本経営の可視化指針に沿って取り組むことで、 長期で組織力を底上げしやすい構造を持っています。
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